香港菜館の特異性と共通点

物流の改革にも積極的に取り組み、食品スーパーマーケット「スーパーマーケット」、ホームセンター「ホームセンターバロー」、ドラッグストア「中部薬品Ⅴ・ドラッグ」、スポーツクラブとともにペットショップ、テーマパークや温泉リゾートへも事業展開し、東海から北陸地域でこれらを大規模に多店舗展開している。
バローの現在の店舗数は、食品スーパーマーケットが一九三店、ホームセンターが三六店、ドラッグストアが一六二店、スポーツクラブが五一店、ペットショップが一六店である(二〇一〇年七月二二日)。
グループ全体の売上は二〇〇八年に三一八〇億円を超え、二〇〇二年からの比較では二八九%という高い伸び率を持つ。
今後、食品スーパーマーケットをコアに五〇〇〇億円の企業へ成長することを目標としている。
このように急速に多店舗展開し、事業の規模や内容を拡大させてきたが、その時々の規模に応じて、バローは商品の販売や生産、物流の仕組みを組み替えてきた。
また、今後成長が期待される都市部の小規模店舗では、インストア調理が困難となることから、調理を加工工場で集中的に行い、それを低温物流で店舗まで運搬する仕組みも必要になる。
つまり、バローにとって、これまでのようにこれからも成長し続けていくためには、市場の変化に的確に適応し続けるだけでなく、提供するサービスの規模や内容を支える新たな仕組みを再構築し続けていく必要があるのである。
大垣共立銀行半田支店サービスに科学的視点これまで、多くのサービス企業では、顧客に喜んでもらうためには、十分に手をかけてサービスを提供していくことが必要であると考えてきた。
つまり、顧客満足を実現するためには、顧客を手厚くもてなす必要があり、人や物をより多く投入していく必要があるということである。
このため、サービス現場で働く多くの人によって、高い顧客満足と、サービスの効率化は両立しないと信じられてきた。
すなわち、物や人の効率化を図ろうとすると、どうしてもサービスの内容や提供方法のどこかを犠牲にしなければならず、これまでのように高い顧客満足につながる品質のサービスを提供し続けることができないと信じられてきたのである。
この顧客満足と効率性の同時追求に関する二律背反の関係が、サービス企業にとっての大きな問題となっている。
また、製造業と違い、サービス産業の現場には顧客がいて、その顧客は気まぐれで、何を求めているのか、それを事前に知ることはほとんど不可能である。
サービス産業に比べ生産性が高い製造業では、生産現場の工場にあるのは産業機械であり、そこで働いているのは工場の作業員である。
つまり、工場の中の生産活動は、計画的に進めることができるのに対して、顧客と直接向き合うサービス産業の現場ではそれが難しく、結果として製造業に比べ、生産性向上への取り組みが大きく遅れてきた。
さらに、一人ひとりの顧客の満足を実現しようとしているサービス企業にとって、画一的で無機質なイメージを持つ科学や工学の考え方は相容れないものだと多くの人は感じている。
これは、科学や工学の専門家が、大学の理学部や工学部を卒業し、そのような学部では、これまで製造業で求められる人材を育成してきた一方で、サービス産業の現場で必要な知識や技術の教育や研究開発を行ってこなかったことにも関係がある。
逆にサービス産業で働く多くの人は、大学の理学部や工学部を卒業した人々ではなく、サービスの提供現場で必要な技術や知識を、現場の経験を通じて積み上げてきた人々が主体である。
このため、科学や工学が長い歴史の中で作り上げてきたさまざまな技術や知識を扱ったこともなく、その方法論もわからず、それをこれまで身近に感じることもなかった。
しかし、本書で考えようとしているように、もし分野や組織を超えて、サービス企業の取り組みに共通性が存在すれば、そこにサービス産業の生産性を向上させるための科学的・工学的なアプローチが存在している可能性がある。
また、現場で働く多くの従業員が、一人ひとりの顧客にサービスを提供しているにもかかわらず、結果として長期間にわたって、継続的に顧客満足を得て、企業として規模を拡大し続けられているというは、サービスの提供方法が従業員の個性を超えて再現性があることを意味し、ここにも何らかの一般性のあるアプローチの存在が予感される。
そこで最後の章となる本章では、これまで紹介してきたさまざまな分野のサービス企業の取り組みから、そこに見えてきた共通の特徴を「オープン」「異業種の視点」「科学的・工学的アプローチ」という三つの観点から解きほぐしてみる。
オープンな企業文化これまで、多くのサービス企業を訪問し、その取り組みを調査してきたが、分野に関係なく最も共通する特徴として、各企業が持つオープンな雰囲気を最初にあげることができる。
筆者はこれまで、どこかのサービス企業を調査しょうと考えたとき、新聞や雑誌における報道記事を最初に確認してきた。
そして、次に面会の約束を取り付け、その企業が掲げる理念や取り組みについてヒアリングするために現場を訪問する。
ヒアリングを行うときは、経営者や創業者が直接説明してくれる企業が非常に多い。
経営者や創業者以外では、現場の作業を統括し、現場作業の仕組みを作り込んでいる責任者が対応してくれる場合もある。
いずれであっても、どのような理念を持ち、どのようなサービスを、どのような方法で提供しているのかを、これまで訪問した企業では具体的に紹介してくれた。
筆者は同時に、現場をより具体的に理解するために、可能な限りそのサービスを実際に体験するようにしている。
旅館やホテルであれば、現場を訪れた機会を使ってそこに宿泊する。
飲食関係の企業であれば、そこの店舗で食事してみる。
食品スーパーマーケットであれば、店舗を訪れ、店舗内を歩き回り、そこで働く従業員に話しかけ、何か商品を一つでも購入してみる。
このように一人の顧客としてサービスを受けてみるといろいろなことが見え、さまざまなことを感じることができる。
しかし、顧客としてサービスを受けるだけでは、見えないこともたくさんある。
当たり前のことであるが、サービス企業には、顧客に見せることのないバックヤードの作業が実に多く存在するからだ。
倉庫や事務所、厨房等は、顧客としてサービスの提供現場にいてもなかなか見ることができない部分である。
接客現場を除けば、現場で働く従業員と話をする機会も意外と少ない。
このため、これまでの調査では、サービス企業の現場の見学だけでなく、そこで働く従業員ともいろいろな話をする機会を作ってもらえるようにしてきた。
特に現場見学では、一人の顧客として決して見ることができないサービスの提供現場のバックヤードも見るようにしている。
このような方法で、単に新聞や雑誌の報道といった文献の調査だけでなく、また経営者や創業者の話を聞くだけでもなく、現場見学や従業員との意見交換も行うことで、それぞれのサービス企業の取り組みの全体像を多面的に理解するようにしてきた。
調査の過程で驚いたのは、これまで、そもそもヒアリングや現場見学の申し込みを断られたことがほとんどないということである。
まったくないとまでは言わないが、その数は非常に少ない。

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